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原创思道君

六年前，碧桂园创始人杨国强巡盘。

他发现，有个楼盘种了一棵五六千块的香樟树，并且距离售楼部很远，客户进入展厅基本看不见。

香樟树木材质优，抗虫耐湿，是建造家具、箱柜、板料的好材料；但是生长周期长，观赏性不强——这意味着它并不是最佳的观赏绿植。

后来杨国强带团队去了周围的农场，发现有一些树的价格不过一两千；但是更好看，营造的效果更佳。

其实，很多东西不是越贵就越好，而是要考虑客户的需求。比如在客户动线、样板房周边种植更好看的植物。

杨国强发现，同一个树种，高度差一米，价格可能就会成倍增长；而且长得慢的树都很贵，要选择长得快且能够塑造最佳展示效果的绿植，而不是最贵的绿植。

以上种种，实则是以“精益管理”的维度在进行思考。

精益管理中的“价值工程”

一定要买这么贵的树？

精益管理强调“由顾客定义的价值”：从顾客角度而不是从公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能等）的价值。

价值工程（ValueEngineering），于年由美国通用电气公司设计工程师麦尔斯(Miles)在研究和选择原材料代用品时提出。

价值工程认为，任何功能无论是针对机器还是针对工程，最终都是针对人类主体的一定需求目的，最终都是为了人类主体的生存与发展服务，因而最终将体现为相应的使用价值。

什么是价值？企业因顾客而存在。只有在顾客购买企业产品或服务的时候，企业的价值才体现出来。从这个意义上讲，价值就是对顾客有利的活动。

例如制作一副眼镜框，把镜腿折成工艺要求的角度，这是有价值的。但是，把眼镜框用纳米级的技术进行工艺雕刻，对于大多数客户而言都是不需要的。

以开篇的项目绿植选择为例，“又好又便宜”不仅是简单的单株植物的价格是否便宜，而是在满足观赏性前提下的综合成本是否有竞争力。此处需要考虑的因素包括了在给定空间绿植的使用量、运输成本、生长速度、未来物业的养护成本等。

杨国强用通俗易懂的方法，全面系统地诠释了对于“价值工程”的理解和运用：

每个地方的农场，

不要将南方的树种运到北方，

应该研究每个地方最便宜的树种。

提醒大家要考虑到

物业长久绿植养护的问题，

以后要怎么养护要考虑。

绿化的要素：

立体、体量、密度、高度、颜色等，

这些是一个体系来的。

丰田的成本管理，也是采用这样的方式。丰田人理解的成本，也是由外至内的。因为，客户只购买他们认为物美价廉的产品，他们其实不太关心生产成本。

即使你汽车的生产成本为10万元，但客户只愿意出5万元，你就必须把成本控制在5万元内，并且要产生利润，除非能创造溢价，让顾客欣然得以10万元以上的价格购买。

很多企业的理解是：成本+利润=价格。但丰田人理解的利润公式是：价格-成本=利润。

这意味着，企业必需从内部管理下功夫，通过减少一切浪费，为客户创造价值。利润，实则是创值创造、成本降低的结果。

精益管理应当不浪费

全过程管着树

经过不断发现，精益管理总结了7大浪费，它们分别是：生产过剩、库存、等待、运输、过度加工、动作、修正（检查）。

要搞清楚浪费，就必须了解每个生产步骤、环节。原材料加工、采购，仓储、组装、试车、出厂，等等。如果哪个环节出现了浪费，就必然会增加生产成本，减少利润。

杨国强曾提出疑问：“一个楼盘，一个展示区要不要租吊机，租的话要租多少分钟？吊机不停移动，有没有科学的谋划？”

这一思考在精益管理实践中被称作“一分钟换模”-SMED方法。

SMED研究如何尽量减少更换模具所产生的停工等待。其主要做法是梳理换模工作的“内/外部时间”。所谓“内部时间”指的是只能在停工后开展的工序。相对的，“外部时间”指的是可以在换模（停工）前准备好的工序。

相似的理念运用到吊机租用，我们一样可以梳理植树环节中的各个工序，并提前把“外部时间”相关的工序准备好，再行租用吊机。这样才可以最大化吊机的租用效率。

▲日本“经营之圣”稻盛和夫

日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费。

稻盛和夫曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”

节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业而言也有可能是一笔救命钱，正所谓“干毛巾也能拧出水”。

管树全过程信息化

企业的数字化转型是一个系统工程，要围绕着企业的核心经营活动，利用数字化工具及数字化人才等提高企业的创新能力，从而提高企业整体的运营效率。

在精益管理中有"Pull（拉动）”及”JIT(准时制）”的管理方法，引入到施工企业信息化系统，建立某时刻至下ー作业的“看板”，进而决定现在应采取的措施及投入的资源——进退自如。

因此，在建立企业生产经营详尽信息的基础上，信息系统完全有能力实现正常情况下准确计算出工程实施的某个时刻至工程竣工或处于其下一个、几个工程作业准时开工所需要的时间、以及需要的各种资源配置的数量。

在施工过程中，借助信息系统建立均衡管理模块，可以实现资源的均衡、有序地投入，最大限度地节约企业资源及资金占用，实现精益管理的目的。

以碧桂园顺茵绿化设计工程公司的库存管理为例，要实现红绿灯预警机制，首先要实现整个入库出库流程的信息化和数字化，同时也要求上下游合作伙伴的信息化建设能够配合顺茵公司的要求。

建立和完善供应链数字化平台后，可以对采购价格、品类、供应商、库存管理等方面进行数字化管理，并对采购价格、采购的物料种类进行监控。采取“红线”机制，对不合理（含浪费类）的采购进行警告；对库存进行监控，通过“黄绿红灯”机制来提升库存周转率，通过供应链数字化来提升成本力、提升敏捷响应市场的能力。

在杨国强的畅想里，关于苗圃是可以依靠信息科技进行动态管理的：

“进来什么树要在电脑里面能够看得到的，什么可以出的，什么时候黄灯红灯绿灯都要看得到。没出之前黄灯，过了时间就红灯。

如果红灯多的就糟糕了，所有东西都是这个灯，进来黄灯，能用绿灯，绿灯用的时间是多少，什么时候过了就红灯，不然没得管……”

这个思考，其实与精益管理中的“防错设计”、“可视化管理”以及“安灯系统”等方法不谋而合，使苗木的成品库存管理更加规范、科学。

通过红绿灯颜色的运用，还可以减少“问题库存”的数量以及设计师在选品上的工作量。这样的做法在精益管理实践中是非常有效的。

持续